Vous attendez d’un patron qu’il soit rigoureux et sûr de lui, mais d’une dirigeante qu’elle soit plutôt empathique et collaborative ? Voici un exemple tout bête de préjugé inconscient. Des stéréotypes comme celui-ci, nous en cultivons tous et toutes sans même nous en apercevoir. Ils brouillent notre jugement et nous mènent, inconsciemment, à discriminer les professionnelles qui nous entourent.

Sujet de l’heure en ressources humaines, les biais inconscients sont un obstacle de taille à l’équité homme/femme en entreprise. Que faire pour rétablir la situation ? En parler ! Le plus possible. Puisque faire la lumière sur les biais permet une prise de conscience nécessaire au changement de mentalités et de comportements.

Voici cinq des biais inconscients les plus communs, et des solutions pour les déjouer.

1. L’exclusion involontaire

Le plus grand de tous les biais est probablement celui qui amène un groupe dominant, de dirigeants masculins par exemple, à privilégier le connu plutôt que l’inconnu lorsqu’ils ont une décision à prendre. Il pousse ce groupe à écouter davantage la voix de leurs confrères, à les choisir comme partenaires, à leur offrir davantage de promotions. Une réalité qui nous amène, sur le plan de l’équité, à observer une tendance au statu quo.

La solution : S’inspirer d’initiatives comme celle du 30 % Club qui s’est donné pour objectif d’augmenter à 30 % la présence des femmes au sein des 100 entreprises britanniques les mieux cotées à la bourse de Londres. Ce chiffre n’a pas été choisi au hasard. Des études ont démontré qu’un ratio de 30 % de représentativité des groupes minoritaires est nécessaire pour que leur voix soit entendue. Plus il y aura de femmes en entreprise (et à tous les niveaux !), plus il deviendra naturel de les choisir.

2. L’entrevue biaisée

En processus de recrutement, un employeur pourrait inconsciemment attribuer des traits de caractère à certains candidats en voyant leur nom, origine, sexe ou âge — unetelle pourrait manquer de leadership alors qu’une autre être trop émotive pour le poste convoité. Se basant sur des présomptions, il écartera ainsi plusieurs CV de sa sélection.

La solution : Certaines entreprises préfèrent maintenant recevoir des candidatures anonymes qui révèlent uniquement l’expérience des postulants. Un peu comme les orchestres qui tiennent des auditions à l’aveugle. Comme ils ou elles sont cachés derrière un rideau, les musicien(ne)s sont retenu(e)s grâce à leur talent uniquement. Depuis les débuts de cette pratique, le nombre de femmes dans ces orchestres a grandement augmenté.

3. La pénalité liée à la maternité

Des chercheurs à l’Université de Stanford se sont penchés sur ce qu’on appelle le phénomène de « motherhood penalty ». C’est l’a priori selon lequel une femme avec enfants, ou qui pourrait éventuellement en avoir, ne pourra, à cause d’un congé de maternité ou de ses responsabilités de mère, s’acquitter convenablement de ses tâches. Cela détermine trop souvent l’issue d’une embauche ou d’une promotion.

Les solutions : Pour changer la donne, Shelley J. Correll, professeur de sociologie à l’Université de Standford, soutient que les organisations doivent d’abord reconnaître que TOUS les employés ont des engagements hors du travail, et, dans un deuxième temps, qu’il est possible pour eux d’accomplir efficacement leurs tâches en dehors des journées de travail conventionnelles. En d’autres mots, pour éliminer la discrimination faite aux mères, les normes relatives au temps et au lieu de travail doivent changer et s’appliquer à TOUS les travailleurs.

Un programme de recherche implanté par Erin Kelly et Phyllis Moen au sein de l’entreprise Best Buy a d’ailleurs démontré que ce changement profond de culture est possible. Non seulement les employés vivaient moins de conflits entre le travail et la famille, mais, surtout, l’organisation n’a remarqué aucune baisse de productivité.

4. Le malaise du mentorat hommes/femmes

Des études mettent en lumière un malaise chez certains patrons masculins à donner un feedback à leurs employées féminines, redoutant les réactions émotives. D’autres évoquent un inconfort à l’idée d’une relation de mentorat avec une femme, par crainte qu’elle paraisse inappropriée.

Les solutions : Puisque ces malaises ont des conséquences directes sur l’avancement des femmes, des entreprises ont mis en place un programme de mentorat structuré. On règle ainsi une part du problème, puisque la pratique est encadrée et encouragée par l’organisme.

5. Le « manterrupting »… toujours d’actualité !

Le manterrupting, c’est « l’interruption non nécessaire d’une femme par un homme – que ce soit fait de manière consciente ou non – alors qu’elle prend la parole », expliquait-on dans cet article de L’effet A.

La solution : Imiter les femmes de l’équipe de Barack Obama qui avaient uni leur voix ! Ensemble, elles ont créé un système d’entraide qui faisait en sorte que lorsqu’une collègue prenait la parole, les autres appuyaient son idée en lui attribuant tout le crédit. Une méthode qui a forcé les hommes à reconnaître la contribution féminine.

Et, question de rendre la chose plus ludique, pourquoi ne pas télécharger l’une de ces deux applications : Woman Interrupted ou Gender Timer ? La première permet de calculer le nombre de fois où un homme a coupé la parole d’une femme lors d’une réunion, alors que la seconde calcule la durée des prises de parole de chaque sexe. Intéressant !