Pendant des années, le monde de l’entreprise a fonctionné selon un postulat simple : si l’on encourage les femmes à faire preuve d’ambition et qu’on leur propose des formations au leadership, l’écart entre les sexes au niveau des postes de direction se réduira naturellement.

Mais alors que nous faisons face aux pressions économiques de 2026, les données nous indiquent le contraire. Selon une étude menée par L’effet A et The Globe and Mail, 80 % des femmes se considèrent déjà comme très ambitieuses. Pourtant, le vivier de dirigeants continue de se tarir.

Pourquoi ? Parce que la parité ne s’instaure pas simplement parce que les femmes sont formées ou encouragées à prendre leur place. Elle s’instaure lorsque l’organisation qui les entoure est structurellement conçue pour reconnaître, soutenir et promouvoir la diversité des talents. Cela nécessite un écosystème.

Alors que vous élaborez votre stratégie de gestion des talents pour l’année à venir, évaluer votre organisation à l’aune de ces quatre dimensions d’un écosystème favorisant la parité hommes-femmes constitue la première étape vers une transformation mesurable.

1. En faire une affaire personnelle : la parité commence par le leadership individuel

De nombreuses entreprises affirment leur engagement en faveur de la diversité, mais pour créer un écosystème de parité, il faut la considérer comme un objectif commercial concret. Cela implique de la positionner comme une priorité stratégique approuvée par la direction, intégrée au plan d’affaires et soutenue par des ressources dédiées.

Lors d’une récente table ronde organisée par L’effet A à Toronto, Daniella Garcia Amelio, vice-présidente des ressources humaines chez Element, a clairement expliqué pourquoi cette visibilité est indispensable :

« Vous pouvez mettre en place de nombreux programmes, mais si vous ne les normalisez pas au plus haut niveau, ils n’auront pas le même impact. Voir une femme occuper le poste de PDG rend tout le reste plus crédible. »

Lorsque le leadership est ambigu, la dynamique s’essouffle. La parité doit être un impératif de performance visible et normalisé.

2. Repenser les processus qui déterminent l’évolution de carrière

Le problème réside rarement dans les talents, mais plutôt dans la conception des processus. Les organisations doivent examiner d’un œil critique les « échelons manquants » dans leurs filières de promotion, en particulier la transition vers les postes de direction de premier niveau et le passage du poste de directeur à celui de cadre supérieur.

Marwa Abdou, directrice de recherche senior au Business Data Lab (BDL) de la Chambre de commerce du Canada, qui s’est également jointe à nous pour cette table ronde, approfondit cette question dans le rapport du BDL publié en mars 2024, intitulé Barely Breaking Ground: The Slow Stride of Progress for Women in Business Leadership and Entrepreneurship. Elle souligne que, bien que les femmes représentent près de la moitié de l’effectif total, elles n’occupent que 35 % des postes de direction et restent à 20 points de pourcentage de la parité au niveau des cadres supérieurs.

Repenser la promotion signifie aller au-delà des initiatives de formation isolées. Cela nécessite d’investir activement dans la mobilité interfonctionnelle, de donner aux femmes accès à des missions ambitieuses à forte visibilité et de veiller à ce que les dirigeants parrainent activement (et ne se contentent pas de conseiller) des talents issus de la diversité.

3. Instaurer une culture de la réussite pour tous

Si le leadership définit l’orientation et si les processus façonnent les opportunités, c’est la culture qui détermine si chacun peut pleinement accéder à ces opportunités.

Un véritable écosystème d’égalité passe au crible de manière intentionnelle les pratiques quotidiennes afin de réduire les préjugés et d’élargir l’accès à l’influence. Cela implique de remettre en question les règles tacites qui façonnent la visibilité, les relations et l’avancement professionnel. Les opportunités de développement commercial et de réseautage, par exemple, sont souvent liées à des contextes tels que les tournois de golf ou les apéritifs après le travail, qui ne sont pas forcément accessibles ou inclusifs pour tout le monde. Instaurer une culture de la réussite, c’est créer des parcours plus variés permettant à chacun de nouer des relations stratégiques et d’être perçu comme un leader.

Cela implique également de dépasser l’idée selon laquelle l’égalité des sexes est uniquement une question qui concerne les femmes. Pour progresser, il faut la participation active des hommes et un engagement partagé à tous les niveaux de l’organisation. Selon le Boston Consulting Group, 96 % des entreprises où les hommes s’impliquent activement en faveur de la diversité des genres font état de progrès, contre seulement 30 % de celles où les hommes ne s’impliquent pas.

Ce changement doit passer de l’intention à l’action. En identifiant des moyens concrets de soutenir la progression, la visibilité et l’ambition des femmes, les hommes deviennent plus que de simples observateurs. Ils deviennent des acteurs essentiels d’un environnement de travail plus équilibré, plus inclusif et plus performant.

4. Utiliser les données, les objectifs et la responsabilisation

Les bonnes intentions ne suffisent pas à éliminer les obstacles structurels. Les organisations doivent aller au-delà d’une gestion intuitive des talents et mesurer ce qui se passe réellement tout au long de leurs filières de recrutement.

Qui est embauché ? Qui est promu ? Qui part ? Bien que le suivi du taux de rotation du personnel soit essentiel pour comprendre les fuites dans les filières de recrutement, une majorité écrasante d’organisations ne mesure toujours pas spécifiquement l’attrition féminine. En effet, des études montrent que moins de 30 % des entreprises suivent et analysent activement les taux de départs volontaires spécifiquement chez les femmes. À qui confie-t-on les missions stratégiques et génératrices de chiffre d’affaires ? Sans objectifs clairs, sans indicateurs transparents et sans mécanismes de responsabilisation liés à la performance des dirigeants, la parité reste une intention plutôt qu’une réalité mesurable.

Quelle est la prochaine étape ?

La promotion du leadership féminin ne peut pas se limiter à une simple déclaration d’intention. Il s’agit d’un levier de performance considérable et inexploité dont les organisations ont un besoin urgent.

Examinez vos propres systèmes : comptez-vous sur l’ambition individuelle, ou construisez-vous un écosystème garantissant la progression ?

Cet été, utilisez ces quatre dimensions pour évaluer votre vivier de talents. Fin août, L’effet A publiera son livre blanc complet, intitulé « The Progression Advantage », qui explique en détail comment mettre en œuvre cet écosystème au sein de votre organisation.