Depuis des années, le conseil de carrière classique donné aux femmes ambitieuses est simple : trouvez un mentor.

Les entreprises ont consacré d’importantes ressources à mettre en relation des talents féminins avec des professionnels chevronnés afin de leur offrir des conseils, des retours d’expérience et un interlocuteur avec qui échanger. Le mentorat est indéniablement précieux pour le développement personnel. Mais lorsqu’il s’agit de franchir concrètement les « échelons brisés » de l’échelle hiérarchique, les données révèlent une réalité bien différente.

Les femmes sont trop encadrées et pas assez parrainées.

Pour comprendre les obstacles structurels persistants qui freinent les femmes, L’effet A a récemment organisé une table ronde à Toronto avec des femmes cadres supérieures. Parmi les nombreux enseignements partagés, qui figureront dans notre prochain livre blanc, un thème s’est immédiatement démarqué : la différence fondamentale entre le mentorat et le parrainage.

Le biais d’évaluation : potentiel contre expérience avérée

Avant de comprendre pourquoi le parrainage est si essentiel, il faut examiner comment les décisions de promotion sont réellement prises.

Lors de cette table ronde, Akanksha Malik, Vice-Présidente Indemnisation chez Intact, a mis en évidence un biais subtil mais omniprésent dans la manière dont les talents sont évalués en vue d’une mobilité interfonctionnelle ou de postes à responsabilités.

« Pour les hommes, on part presque du principe qu’ils peuvent évoluer d’une fonction à l’autre ; ils sont considérés comme polyvalents », a observé Mme Malik. « Pour les femmes, on se demande : ont-elles le sens des affaires ? L’attitude d’une dirigeante ? La résilience ? Ces questions ne sont pas posées de la même manière. »

Lorsque les hommes sont promus sur la base d’un potentiel supposé et que les femmes sont jugées sur leur expérience avérée, les conseils d’un mentor ne suffisent plus à combler le fossé. Une femme n’a pas seulement besoin de quelqu’un qui lui explique comment naviguer dans le système ; elle a besoin de quelqu’un qui ait le pouvoir de changer les règles du jeu.

Elle a besoin d’un ou d’une sponsor : une personne qui agit à titre de parrain.

Ce qui fait toute la différence

Alors qu’un mentor vous apporte un regard extérieur, le parrain  vous offre des opportunités. Les mentors vous parlent. Les parrains parlent de vous, surtout lorsque vous n’êtes pas présent.

Malik a parfaitement saisi cette distinction lors de la table ronde :

« Le parrain doit prendre des risques pour vous. Lorsqu’il se trouve dans la même pièce et qu’il est sous pression, est-il prêt à dire : “Oui, je soutiens cette personne” ? C’est cela qui fait toute la différence. »

Le parrainage est une relation transactionnelle où les enjeux sont élevés. Il implique qu’un cadre supérieur utilise activement son capital politique et social pour plaider en faveur de la promotion d’un protégé, lui assurer une place dans des projets à forte visibilité et le protéger contre toute critique injustifiée.

Ce que révèlent les données sur le parrainage

L’impact de ce soutien est tout à fait mesurable. Des études externes montrent systématiquement que le parrainage est le moteur par excellence de la diversité des talents :

• L’écart en matière de promotion : selon une étude de Coqual (anciennement le Center for Talent Innovation), les professionnels bénéficiant d’un parrain ont 22 % plus de chances d’être satisfaits de leur rythme d’évolution de carrière que ceux qui n’en ont pas.
• L’écart salarial : une étude de Payscale a révélé que le fait d’avoir un parrain se traduit par un avantage financier quantifiable, se traduisant souvent par une augmentation salariale supérieure de 11,6 % par rapport à celles des personnes qui ont simplement un mentor.
• L’écart entre les sexes : malgré ces avantages, la Harvard Business Review rapporte que les femmes sont nettement moins susceptibles que leurs homologues masculins d’être activement parrainées par des cadres supérieurs, ce qui les laisse souvent « bloquées » au niveau de la direction ou de l’encadrement intermédiaire.

Passer du conseil à l’engagement

Si les organisations souhaitent réellement réduire l’écart entre les sexes au niveau de la direction, elles doivent aller au-delà de la simple désignation de mentors. Les dirigeants doivent être formés, encouragés et tenus responsables de soutenir activement la diversité des talents.

Le talent n’a jamais été le problème. 80 % des femmes se considèrent comme ambitieuses. En 2026, la question pour les organisations ne sera plus de savoir comment faire évoluer les femmes, mais si leurs dirigeants actuels sont prêts à prendre des risques pour les aider à gravir les échelons.

Ce sujet n’est qu’un élément d’une réflexion bien plus large qui anime actuellement le monde de l’entreprise au Canada. Fin août 2026, L’effet A publiera son livre blanc complet, intitulé « The Progression Advantage », qui détaillera les changements systémiques que les organisations doivent mettre en œuvre pour bâtir un véritable écosystème de parité entre les sexes. Restez à l’écoute.